為什么教育信息化客戶一致，但是市場模型差別巨大

最近看了很多項目、也和很多一線的高管交流，發現在教育不同的賽道中，大家的市場策略、商業模式差別很大，有的賽道小散亂，比如教育培訓、教輔；有的賽道集中度很高，比如教育硬件的電子白板。并且各個賽道和渠道的關系也有所差別，到底是什么原因導致了各個行業的競爭格局不同？

先說結論：對于教育賽道來說，賽道的準入門檻決定了賽道集中度，準入門檻越高，行業集中度越高；產品替換成本決定了和渠道的博弈關系，替換成本越高，產品利潤越高，企業規模越大；

一、賽道準入門檻決定了行業的集中度

每個行業的準入門檻是不一樣的，比如芯片行業是百億美金級的準入門檻，所以行業集中度很高，全球就只有兩三個玩家；而K12教育培訓行業準入門檻接近 “0”，是個老師拉兩個學生就能開班，行業就會陷入小散亂的境地，當然辦學資格證的需求一定程度的提高了行業的準入門檻，行業集中度會有所提高。所以準入門檻決定了行業的集中度。

在教育行業的教育信息化中，每個細分賽道準入門檻不一致，也就導致了集中度不同。

當前是：硬件 > 課程內容 > 軟件平臺  > 教輔 >簡單工具（教輔其實不算信息化，放進來比較下），行業的集中度也是依次遞減的。

在“軟”產品中，教研深度決定了賽道的門檻，進一步決定了賽道的集中度。下面舉幾個例子：

硬件：硬件本身的研發和供應鏈管理天然具有門檻，如何和上游的供應商、工場對接，甚至是自己造工場都是技術活?；影装鍙S商鴻合科技，一半的員工，近千人都是在工廠工作的，行業門檻可見一斑。目前市場上2大巨頭希沃+鴻合營收合計過百億，頭部企業市占率超過50%；

課程內容：這里指的是泛內容，視頻、課件、教案、學案、試題等，以試題為例，目前市場上說自己有完整可用的K12題庫的廠商不超過5家，學科網、菁優網等。學科網擁有500萬道試題，單個試題的生產成本就到了五塊錢左右，且要實時更新。并且這個只是試題，不能直接進行銷售，還需要進行產品化，前端要做組卷、作業系統等，商業模式驗證需要更長的周期。學科網在在線教案這個細分方向市場占有率已經過半。所以在線內容行業天然會是集中度很高的行業，強教研、高成本、回收周期長；

教學系統：無論是大屏教學系統還是平板教學系統，因為要切入學校的主場景 - 課堂，天然注定是一個高頻使用的產品，為了更好地使用（不好用一定不可能用起來的），就需要團隊付出很多的研發成本，做重度教研來契合教學場景，普遍研發周期在1年左右，前期需要很大投入，不是隨便拉個團隊就能研發出來的，市場現狀分散，但是后續集中度一定很高；

工具SaaS：典型的閱卷系統和家校系統，產品研發門檻很低，功能簡單，在學校環節的邊緣，教研要求不高。這時候產品本身入門門檻就很低，市場上很多零散的廠商是做閱卷和家校的，這個時候市場拼殺的就不是產品本身，而是渠道，所以這個賽道能成功的公司都是具有很強渠道運營的公司，科大訊飛、拓維等。

這里需要解釋下，所謂的教研指的是教什么和怎么教，進一步也就是指的是產品提供的內容、工具和教學場景的契合程度，很多互聯網來教育信息化創業的團隊，最初都會只停留在工具層面上，提高效率，但是這并不帶來核心價值，所以不做教研的教育信息化公司是沒有前途的。

當然賽道的準入門檻不是一成不變的，當有一定數量的玩家入場，就會逐步的提高賽道的準入門檻，在市場界面上體現在客戶經常會說 “這個功能為什么他們有，你沒有呢？很實用的”。

準入門檻一旦提高，新玩家很難入場，老玩家在激烈的比拼之下很容易形成集中。這里來看賽道集中度：在線教育>線下教育。

二、產品的替換成本決定了和渠道的博弈關系

在信息化行業，已經有了很成熟的利益鏈條和渠道關系，如何和渠道商打交道是這個賽道創業者的必修課，如果做好大規模的渠道運營管理是能否成為行業頭部玩家的必要條件。

不同的產品在好渠道的博弈中擁有不同的話語權，在渠道的界面上希望能夠在一次關系下獲得足夠的利潤，逐利性很強。所以對于渠道商來說，一般的工作流程是在能滿足客戶（教育局、學校）需求的基礎上，哪個產品給出的利潤高，我就選擇誰，而不是誰的產品做得更好，我就用誰的。

所以在教育信息化1.0時期，一方面是客戶需求不明確，一方面是產品同質化嚴重，并且多數產品幾乎是用不起來的，這時候在產品方和渠道方的博弈中，渠道方占有著極大的話語權，普遍渠道分錢在50%以上，極大的壓縮了產品方的利潤空間。在成熟的硬件電子白板賽道里，因為頭部產品沒有明顯的差異性，并且在產品迭代過程中（一般五年一換），替換成本幾乎是0，用誰的都是用，所以廠商就陷入了囚徒困境，都不敢提價或者是和渠道議價，導致了利潤空間低下。

那如何提高產品的替換成本？先說結論，數據和內容沉淀決定了產品的替換成本，替換成本越高在渠道的博弈關系中越占優，產品利潤越高。

下面舉幾個例子：

教學系統：無論和基于大屏和平板的，產品是高頻使用場景，在一段時間的使用后，師生的使用習慣，學情數據都會沉淀在上面，一旦產品好用，這時候替換成本是很高的，需要重新培訓、學習、并且還面臨數據遷移的問題，這時候強渠道想換產品就要面臨著來自師生層面上的壓力，所以博弈關系轉移。其實很多教學系統的廠商不惜成本，致力于把學校內部的校本資源庫進行線上化加入教學系統也是因為這個原因，進一步增加了替換成本。

內容/課程：概念比較泛，牽扯到很多細分內容：教案學案、課件、試題、微課等，這類產品門檻高，但是多數產品研發都還只在于內容本身，并沒有真正的嵌入到教學場景里面去收集數據，這時候要么對于校方來說是多產品共存，不貴的話就都買了，要么就是選擇達標情況下最便宜的，至于后面有競爭對手出現，只要產品比你好點，價格低點也就換了，替換成本是很低的，所以一直需要有渠道的推力介入，利潤普遍不高。

對于工具/saas類也是一樣的，所有的教育信息化產品想要提高自己的替換成本，都要進一步的嵌入到教學場景里面來，做加重教研，沉淀數據，內容，這樣才能在和渠道的博弈關系中取得優勢。

三、賽道門檻、替換成本雙維度下，不同的商業策略

以賽道門檻高低、替換成本高低就組成了四個象限，每個象限里面帶來的市場策略和商業模型是不一致的。

第一象限 - 賽道門檻高、替換成本高：典型的產品是學業測評和教學系統，一方面需要前期重度的教研、研發，貼合學校場景，另一方面當一個學校使用起來后是很難被替換，是一個長期的好生意，會產生獨角獸級別的公司。

第二象限 - 賽道門檻低、替換成本高：典型的是作業系統，產品研發成本不高，作業布置，內容上傳，教師批改/師生互批等，進一步記錄學生的錯題集，做錯題本和自適應學習等。這類產品前期研發成本不高，但是后續的學生數據沉淀是很可觀的，替換成本高。這類產品一旦驗證可以滿足市場需求，就要快速放量，搶占市場。產品層面上就是進一步滲透到教學主場景，增加教研，來進一步的增強賽道的準入門檻。

第三象限 - 賽道門檻低、渠道門檻低：典型的就是簡單的工具saas等。這類產品研發成本低、數據沉淀弱，很難在競爭中出現賽道集中度，就需要在渠道商下功夫，也就是之前業內常提到的 “只要渠道夠強，*都可以賣出去” 這個也太不夠健康，很難出現大公司，除非有超強渠道關系，類似于當年的全通。

第四象限 - 賽道門檻高、渠道門檻低：這類產品典型的就是硬件和課程/內容產品，研發門檻極高，但是產品嵌入教學環節不夠，就會場景的陷入渠道博弈關系里面去，利潤較低，要么就加強教研，提高產品使用率，沉淀數據，要么就是想辦法開展主營業務之外的第二盈利業務，增加利潤率。

對于縱軸左側的公司來說，需要通過先發優勢，沉淀教研、渠道、資本優勢進行右移，提高賽道的準入門檻。對于橫軸下側的公司來說，需要通過培訓，教研來提高使用率，嵌入教學、教研環節，提高替換成本，進行上移。

四、寫在最后

在這個框架之下其實有很多可以思考的東西：不同象限項目的商業、市場策略有何不同？如何在工具SaaS產品上加深教研？內容沉淀普遍成本高如何解決？以及一些細分賽道的問題，如平板教學系統經歷了10年左右的周期，目前發展現狀如何等等。都是接下來可以進一步研究的東西。我后續會進一步拆解下各個象限下產品的策略、分布、現狀、趨勢、未來等。

最后補充一句，產品為綱，渠道為基，運營為體，組織為翼，所謂的壁壘不是單項能力壁壘，一定是系統的壁壘。單一長板不可能成就一家偉大的企業，大家共勉。

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