7月9日，第五輪中國和德國政府磋商在柏林舉行。雙方簽訂了有71條內容的《中德政府磋商聯合聲明》，提出“為構建更美好世界做負責任伙伴”。在兩國總理見證下，還簽署了20多項雙邊合作協議，總金額近300億美元。其中有一項，是中國的蔚來汽車和德國博世集團將在傳感器技術、自動駕駛、電機控制和智能交通等領域展開重點合作。

中國是制造大國，德國是制造強國。去年兩國總理年度會晤時就提出，“中國制造2025”和德國“工業4.0”可以更好對接，平等開放，把蛋糕做的更大。

6月在歐洲度假時，我的大學校友、博世（中國）傳播副總裁蔣健先生剛好在位于斯圖加特的博世（Bosch）總部出差，我就事先聯系了他，說想去參觀一下。

為什么去博世？因為博世是德國工業4.0戰略的重要發起者。工業4.0就是由博世、西門子、德國工程院等提出，后來得到政府響應，2013年4月在漢諾威工業博覽會上正式發布的。工業4.0的核心，是利用物聯信息系統（Cyber Physical System，CPS）將原材料、制造、銷售、物流等信息數據化、智慧化，以實現快速、有效、個性化的供應。對比來看，工業4.0更重視產業鏈，強調產業鏈互聯，而“中國制造2025”涵蓋面更廣，旨在將中國制造水平整體提升。對美國來說，顯然中國的目標更加宏大，所以美國對“工業4.0”沒有說三道四，而對“2025”特別警覺。

博世是德國制造的重要代表，世界領先的技術及服務供應商。1886年成立，到現在132年了，有超過40萬員工，2017年銷售額781億歐元，中國貢獻了149億歐元（1134億人民幣）。博世中國員工超過6萬人。

中國如何走向制造強國？在博世參觀采訪后，我印象最深的有三點，一是全球化，二是公司治理，三是技術創新。我覺得對中國制造都有借鑒意義。

1

“專業化×全球化”

博世在約60個國家有440家分公司和區域性公司，如果將銷售和服務伙伴計算在內，業務幾乎遍及每個國家。

去年我在德國考察過十幾個公司，對“家族化、專業化、全球化”印象深刻。博世也是這樣，靠創始人在技術上的某個突破起家，通過不斷創新，加強專業能力，形成競爭優勢，迅速走向全球。這就是“專業化×全球化”。

博世以創始人羅伯特·博世的名字命名，最早是在斯圖加特西部創立的一個精密機械和電氣工程車間。車間聽起來名頭不小，一開始只有羅伯特·博世、一個熟練工人、一個幫他跑腿的助手三個人，從事安裝電話系統和電鈴這樣的工作。此后，博世生產出低壓磁電機點火設備，1897年為汽車設計安裝了性能更加優良的磁電機點火設備；1902年又推出配備火花塞的高壓磁電機點火系統，并申請了專利，這是博世成為全球領先汽車供應商的起點。

| 博世先生到車間視察學徒學習狀況

自1897年成功把火花塞安裝到汽車發動機上，博世就不滿足于只做德國市場。1898年，博世和英國人Frederic Simms合作，在倫敦創立了第一間海外的博世公司，該公司很快在其他歐洲國家設立了更多銷售辦事處；1899年，博世在法國開始經營子公司，在埃菲爾鐵塔附近建了自有工廠；1906年，博世在美國報紙刊登磁電機點火系統的廣告，帶來價值100萬美元的訂單，1912年開始在馬薩諸塞州斯普林菲爾德的自有工廠生產產品。

歐美市場打開后，博世把目光投向全球。憑借位于南非（1906年成立）、澳大利亞（1907年）、阿根廷（1908年）、中國（1909）和日本（1911年）的銷售辦事處，覆蓋了各大洲。1913年，德國以外市場的業務占博世銷售額的88%。

中國制造的產品已經銷售到全世界，但主要是以出口方式，不少是代工，而不是像博世這樣靠自己的品牌和專利技術，到世界各地直接投資、建廠，在當地整合資源，深耕當地市場的。這種差別，一個原因是我們缺乏核心技術和品牌，對代工還有很大依賴；二是中國市場夠大，走出去、特別是用自己的品牌走出去的迫切性還不夠。

2

多元文化與本土化

真正的全球化公司必然是多元文化的聚合。我在博世總部看到好幾塊“Diversity is our advantage”（多元化就是優勢）的牌子。對外傳播部接待我的是克羅地亞人，她說部門里20%以上的員工不是德國籍，博世總部和博世各國分支的人員經常相互交流，時間從半年到幾年不等。

| 當年羅伯特博世在家辦公的地方

我在博世基金看到一本《博世在華百年》，其中有很多細節，比如Bosch中文名的翻譯問題，建立合資企業時中德雙方的談判問題，從中可以感受到，在實踐中，多元文化究竟是如何體現的。

1949年之前和之后，在中國大陸、中國香港、中國臺灣、新加坡等地都有博世業務的代理商，博世是個大集團，旗下有不同業務，各業務的代理商也不一樣。這些代理商對Bosch采取了不同的漢字寫法。1964年，博世總部想在中國注冊中文的博世商標，建議用標準普通話發音的“百許”來命名，百是一百的百，許是許諾的許。但被香港的代理商Jabsen公司否定了，認為這個名字會引起消費者的困惑。于是，汽車部門保留了中文品牌“波殊”（波浪、特殊的意思），博世冰箱繼續用baixue（白雪）的名字銷售。

從上世紀70年代開始，博世進入中國的過程，先是通過代理公司銷售汽車配件，然后是銷售電動工具，再后是電視技術和設備。到1980年代后期，博世開始了建立合資公司、進行本地化生產的努力。當無錫、長沙、杭州、廣州這些名字被放到斯圖加特總部進行討論時，就像在上一堂地理課，中國實在太大、太復雜了。但更復雜的是，如何讓每一份合資合同中的“互惠互利”的實際涵義在雙方那里達成一致。合同的每一條爭議條款都會寫在白板上，一行中文，一行英文，一條一條地過，無異議了，就按下打印按鈕。

博世參與談判的代表說：“我們的合作伙伴與我們有著完全不同的談判和溝通風格，我們首先應當了解合作對象?！辈┦赖闹袊g慢慢掌握了在一些場合進行“創造性翻譯”的技巧，因為德方的風格是直言不諱，完全直譯會破壞談判氣氛，所以要用更加婉轉柔和的方式敘述，以免誤解。

| 博世基金會中國項目組

德國人和中國人的思維模式也不一樣，“博世的談判代表必須討論計劃的每一個細節，甚至討論未來較長時期的細節。而中國伙伴更習慣于一種試驗性的做事方式，他們的思維邏輯是，‘讓我們抓住這次機會趕快開始，我們不知道五年之后會是什么狀況，到那時我們仍然可以做出調整?！币欢?，談判中的主導情緒從猶豫變成急躁。

但博世還是堅持了下來，這不僅是因為他們看到中國有較低的生產成本，而且是因為中國有巨大的市場潛力。即使1989年春夏之交，很多外國公司撤離北京的時候，博世也沒有停步，而是抓緊時間在國貿中心找新辦公室。1990年2月，博世北京代表處在釣魚臺國賓館舉行了開業慶典。

“既然博世有固定的辦公地址，現在首要的任務之一就是要確保消費者能夠通過具有積極內涵的中文名稱將博世的產品和品牌聯系在一起?！碑敃r代表處的負責人Kuklinski說。1990年，在好幾個備選的中文名中，“博世”得到了斯圖加特董事會的確認。

為什么選擇了“博世”？北京大學教授、語言學家彭肇興的意見起了很大作用。他在報告中寫道：

“在中文里，‘博’意為‘廣博和多樣’，它的同音詞意為‘贏得、獲得’?！馈瓤梢灾浮澜纭?，也可以指‘一生’?！┦馈显谝黄鸺瓤梢岳斫鉃椤镜漠a品譽滿全球’，也可以理解為‘本公司值得您信賴一生’。同時，‘博世’也易于理解和記憶。從心理學角度來說，‘博世’能夠立刻在商業伙伴之中引發正面的情緒，因此，至少在中國能幫助公司提高知名度?！?/p>

從這些例子可以看出，當全球化遇到本地化，不可能順風順水一蹴而就。需要長期眼光，需要耐心，需要溝通，通過溝通達成理解。這樣才能達到雙贏。博世在中國從“具有中國特色的德國公司”，發展為幾乎完全依靠本地人才的“具有德國特色的中國公司”，也走了多年。所以中國制造的全球化之路，走出去、走進去、扎下根，一定不會是簡簡單單、平平坦坦的，要有充分的心理準備和方方面面的具體事務的準備。

3

公司治理與社會責任

博世的公司治理非常獨特。它是一家非上市公司，歷史上短暫上過，后來退市。

1935年，羅伯特·博世寫了一份遺囑，遺囑中設計了公司章程，規定：博世的盈利必須回饋給公眾和慈善事業。

羅伯特·博世于1942年去世，他的遺囑在1964年得到完全落實。

第一，博世公司93%的股權轉給非盈利的博世資產管理有限公司，即今天的羅伯特·博世基金會，作為絕對大股東享有博世公司的收益權；

第二，將93%的投票權（控制權）轉給羅伯特·博世工業信托公司；

第三，博世家族擁有博世公司7%的股份，同時具備相應的收益權和投票權。

這是一個“三權分立又有結合”的結構——基金會擁有公司主要收益權，工業信托公司擁有公司重大決策投票權（控制權），經營權掌握在公司監事會（Supervisory Board）和執行董事會（Management Board）的職業經理人手中。從1964年至今，該架構唯一的變化就是基金會向執行董事會轉讓了1%的收益權（沒有投票權）。博世家族成員沒有參與公司經營，家族第二代、第三代僅作為公司監事、基金會理事，并向信托公司派出家族代表作為合伙人，扮演博世公司監督者的角色。

很難想象，這么大一個公司，90%多的股權屬于非盈利基金會。這是真正取之于社會，用之于社會的散財之道。

| 博世基金會外景

博世基金會目前有230多個工作人員，按照羅伯特·博世遺囑中確立的五大方向——健康、科學、社會、教育、國際理解，每年在全球創設和資助公益項目，每年的項目預算大致在1.3億歐元左右（不包括員工開支）。預算很穩定，不會大起大落，即使2008年金融危機時也沒有減少。

羅伯特·博世是有創新精神的企業家，也是一個充滿人道精神的人。1906年博世成為德國第一批推行八小時工作制的企業，1913年成為最早設立學徒車間、開展內部培訓的企業之一，1929年成為最早設立退休金和員工家屬補貼的企業之一。這些舉措曾招致了不少同行的反彈，甚至稱博世為“紅色博世”。但羅伯特·博世不為所動，他還把第一次世界大戰中通過武器裝備合同賺的幾百萬德國馬克也全部捐給慈善事業，因為他不愿意發戰爭財。

“不忘仁愛之心，尊重他人尊嚴”，這是羅伯特·博世1931年說的一句話，他畢生都在踐行這樣的價值觀。

為什么在慈善項目中有國際理解這一項？這是戰爭給羅伯特·博世的啟示。戰爭往往源于不理解。最早遺囑中寫的是“民族諒解”。博世基金會中國項目負責人說：“中德之間沒有民族諒解問題，但中日之間還有，所以我們一直想為中日諒解做點事。最近我們還在醞釀一個項目，圍繞加深中國和鄰國的理解，我們想調動中國和鄰國的媒體，到對方那里實地采訪調研?！?/p>

博世基金會和博世公司之間有一道“防火墻”，為的是保持基金會作為非盈利組織的社會形象?！盎饡?，就是圍繞五大任務做項目，我們不懂也從來不去推廣博世的產品；博世公司的經理也不知道怎么促進國際和解。辦公、人員、財政都絕對分開?！?/p>

| 羅伯特博世基金會的200多位員工致力于健康、科學、社會、教育、國際理解

如果不是親自采訪，我也不知道博世基金會和博世公司之間分得如此一清二楚。博世公司有自己的公益體系，包括環境、產品、員工、社會四個方面，每年也有很大支出。但這和博世基金會也毫無關系。博世基金會有一個中德記者交流項目，一個跑博世條線的中國記者申報了，并請博世（中國）的高管寫了一封推薦信，結果沒有被錄取。自此，博世（中國）的高管再也不寫推薦信。因為完全是兩個體系，兩回事。

博世基金會是擁有博世公司絕大部分收益權，并用每年的分紅從事和博世公司完全無關的社會事務的一個組織；但博世基金會不是博世公司的基金會，而是為了實現羅伯特·博世個人的社會理想而創立的一個組織。有點拗口，但這么表述大致是準確的吧。

4

創新無止境

博世不上市，不受資本市場短期利潤要求的困擾，所以長期按照營業額近10%比例投資于研發。對技術和服務的投入，使得這個130多年的公司與時俱進，保持長青。

我在斯圖加特的奔馳中心體驗了博世和戴姆勒奔馳合作的代客自動停車。自動停車有兩個路線，一個是在汽車身上加裝很多傳感器，以判斷周圍情況，驅動自動停車；博世另辟蹊徑，在停車場里裝傳感器，把數據傳給進來的汽車，驅動自動停車。我坐在車里，沒有司機，完全自動，從一樓停車場到二樓，再回到出發的地方。

這只是博世170多個物聯網項目中的一個。這些項目針對人口增長、城市化、空氣污染、環境變化、農業等各種問題。比如，在農業方面，基于博世傳感器監測數據生成的解決方案和AI技術已經應用到種植蘆筍、草莓、土豆和葡萄等領域，博世的創新科技也提高了牡蠣和畜牧養殖的效率和可持續性。在博世看來，農業也在數字化，數字農業的市場規模預期到2020年可以比現在增長70%。

為了幫助城市交通實現零排放、零擔憂、零事故，博世今年夏天將在西班牙馬德里推出兩輪電動車共享平臺Coup，這是自動化、電氣化、互聯化的新嘗試。預計在2020年代初期，博世將攜手戴姆勒奔馳在城市道路上完全實現自動駕駛和無人駕駛，首批路試今年年內就會開始。

我采訪了博世全球董事會成員Rolf Bulander先生，他1990年到過上海?！爱敃r浦東還是一片空白，現在那里是世界級的CBD了?！?/p>

Bulander說，三大因素正在驅動全球汽車產業轉型，即科技發展，中國和印度這樣的新興市場的崛起，以及城市化和交通的難題的挑戰。博世的優勢在于環境友好的動力總成系統（電動系統，優化的內燃機系統）、輔助駕駛系統、剎車系統、汽車的連接入網以及和基礎設施連接，等等。

Bulander向我描述了未來幾年的交通和駕駛的情況：

“交通的未來將不僅僅局限于環保，人們駕駛汽車、兩輪車、三輪車都會和公共交通緊密相連。將消費者對交通出行的需求無縫連接才是關鍵。顧客從駕駛汽車開始，到火車站，使用鐵路系統，或者接著騎自行車，無論什么，他應該只需按一個按鈕就能實現，這就是靈活的交通出行。

“未來幾年后，如果你忘記車在哪里，不再是你問手機‘我的車在哪里’，而是對手機說‘讓我的車來找我’，車就會來找你。而要實現自動駕駛，需要三個功能。一個是感應，然后是思考，這意味著軟件。比如傳感器檢測到前面有個東西，是一個塑料袋、一只貓還是個小孩？車在行駛，人在運動，得預測接下來會發生什么，這很像游戲里的人工智能。

“最后一點是云。高分辨率的地圖是自動駕駛中必要的，我們有傳感器，可以把感知的信號發送到云上。比如你開車時下雨了，雨刷開了。雨刮器與互聯網相連，由于所有下雨的地方雨刷都開著，通過云就能馬上準確顯示究竟是哪些地方在下雨，你就有了一張非常精確的氣象圖。再舉個例子，ESP系統不斷調節輪子的剎車力度，就能知道地面是很滑還是很安全，通過云整合所有數據，就可以畫出一個地方的路況摩擦力圖。這都靠傳感器和網絡的結合?！?/p>

采訪了Bulander后我去了博世最古老的工廠之一Feuerbach Plant參觀工業4.0，這個工廠有100多年歷史，經歷了機械化、電氣化、數字化和互聯化四個階段，現在生產汽車尾氣排放的感應器（Exhaust Gas Sensors）。這里的所有零件都有一個射頻識別碼，能同流水線上的每個關卡“對話”，每經過一個環節，讀卡器會自動讀出相關信息，反饋到控制中心，如果有異常信息，控制中心立即向對應的責任人發出信號來檢查，做相應處理，或者安排維修人員來維修。因為應用了射頻識別，現在原材料用完后，只需掃描一下，就可以觸發叫料的任務給倉庫，立即備料，縮短了時間，提高了效率。

數據化加上網聯化，影響到一切方面。據介紹，在博世全球的4.0工廠里，現在如果要更新車間的資產信息，只需推著裝有射頻識別天線的工具車繞車間一周，資產信息就能更新進入系統，自動生成報告；過去新員工培訓，要靠視頻拍攝和人工統計來發現問題，現在員工有一個“智能手套”，內置多個微機電傳感器，可以實現實時的精準手勢識別與追蹤，并在后臺采集操作中的數據信息，借此很容易辨識員工操作是否符合標準，錯誤在哪里，然后進行精準校正；博世工廠還大量采取人機交互，工程師向我們介紹情況時，都是打開觸控式交互系統，很直觀，而且可以看到各種實時數據以及和歷史數據的比較，維修人員輸入關鍵詞搜索，可以看到生產線上所有過去的相關問題發生時的解決方案，參考借鑒。

5

結語

通過在博世的參觀采訪，我的體會是，無論是“工業4.0”還是“中國制造2025”，主體都是企業，要靠企業以顧客為導向，以互聯網和AI技術為抓手，真抓實干，實實在在地提高效率，靈活響應，減少一切浪費。這還是一個需要長期積累的過程。我們在中國聽到的“創新”聲音震天響，但很多企業沒有什么實質性改變，都是花拳繡腿，炒作概念，忽悠社會，別人一卡脖子才發現沒有什么內涵。而博世這個百年老店，不喧囂，安安靜靜，卻有很多創新和變化。真正的創新，是做出來的。這又需要有正確的戰略、好的公司治理和企業文化。

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