德國展覽公司是一批在中國乃至世界展覽市場上具有相當影響力的辦展主體。不過，很多人可能并不知道，尤其是在進入中國市場的初期，德國企業也碰到過困難，走過彎路，因為對中國市場和辦展環境了解不深，錯過了一些與中國協會、機構重要的合作機會，丟失了不少好項目。個別公司在中國有過的困惑，相信很多人至今還能記得。

　　當然，總體而言德國公司在中國還是十分成功的。如果把單個主辦單位作為個體拿出來相互比較，外資包括德國公司的優勢還是十分明顯的。也就是說，擁有一兩個在某一個行業內具有一定影響的大型展覽，這樣的協會和公司在中國還是有不少的，但是要論起來在不同行業擁有一系列展覽會，能夠與勵展、UBM以及所謂德國五大展覽公司相提并論的單位就少之又少了。

　　回顧德國人在中國成功的經驗，我認為是有意義的。

　　首先，德國公司總體上比較超前。所謂超前主要體現在兩個方面，一是早，二是對未來發展的準確把握。印象里，漢諾威九十年代初就在中國設立辦事處，法蘭克福九十年代初爭取到中國貿促會作為其中國代理，慕尼黑95年與中展集團成立了合資公司。他們基本上都是在中國對外貿易和展覽行業起步的時期就開始與中國方面展開合作。一開始，德國企業與中方合作的目的主要還是爭取中國企業到德國參展。但是，到了九十年代末期，德國展覽公司敏銳地發現中國作為展覽舉辦地的商機，它們的工作中心于是迅速轉移到在中國辦展的問題上來。以法蘭克福為例，九十年代初，法蘭克福展覽公司的董事會的主席馬考先生經常談論的話題是在法蘭克福舉辦的展覽的國際化問題，他甚至用自豪的語氣談到，在法蘭克福舉辦的展覽國際化程度最高，由于大量外國企業到法蘭克福參展，產品大量進入到德國市場，德國媒體曾一度把馬考先生稱為德國工業的“殺手”；而到了九十年代末期，該公司繼任主席Michael von Zitzewitz先生在公司區域代理會議上反復提到的話題則是法蘭克福展覽公司在國際范圍內與勵展的差距，筆者在那個時期曾幾次見到他，每次他都要談到在產業聚集地舉辦展覽的話題。

　　第二，擁有自己的執行機構和本土化的團隊。德國人開始進入中國市場，有明顯投石問路和探索嘗試的痕跡，并沒有固定的方式。漢諾威較早地在中國設立代表處，法蘭克福和慕尼黑選擇與中國內地強勢機構合作，杜塞爾多夫和科隆則假道香港，通過香港代理公司或與當地合資來覆蓋內地市場。但最終殊途同歸，絕大多數還是選擇了在中國內地建立自己的子公司。這個過程水到渠成。重要的是，他們還吸引了一大批本土人才加盟，不管總經理是外國人還是中國人，其團隊的核心總是中國人，從而有效地克服了水土不服和溝通障礙。

　　第三，充分利用自身的國際資源。在把其德國的品牌移到中國的過程中，德國展覽公司充分地利用了其本土展覽會的參展企業和買家資源。每在中國舉辦一個新的展覽會，德國展覽公司都能夠把一批歐洲特別是德國企業帶過來。在買家方面也一樣。浙江有些企業曾經談到參加法蘭克福的上海汽車零配件展覽會（Automechanika Shanghai）的原因：他們在歐洲參展時很多當地客戶都提到要到上海來參觀這個展，使他們意識到了上海展的重要性。這反映了法蘭克福很強的動員買家資源的能力。

　　當然，就事論事地談論德國企業的成功是沒有意義的，關鍵還是看我們從中能夠借鑒什么。中國的展覽企業大多數還在專注于國內市場，對于國際貿易格局以及全球展覽市場發展的研究應該不久就將提到議事日程上。我們雖然大約近十年前就提出，不僅僅要出國參展，還要利用中國的企業資源到國外舉辦自己的展覽，但談了多年，成功的案例不多。在資金、管理和操作模式、團隊建設等方面，我們與德國展覽公司的差距還很大。借鑒德國公司的經驗，希望中國展覽組織者“走出去”不會是個太遙遠的話題。